学大模式仿效者的苦难与救赎（校长必读）

学大模式仿效者的苦难与救赎（校长必读） 在国内培训界，学大教育颇具争议。从其暂露头角时，就唱衰者众多，但这家公司所开创的模式仿效者更多。时至今日，大部分仿效者过得并不好，甚至有些还很不好，而学大教育本身也是命运多舛：先是从纳斯达克退市，后来股权几经易主，至今没有看出中兴的迹象。

为什么一个有巨大争议的模式却有这么多仿效者，为什么仿效者与本尊都过得不好呢？本文试图从这几个问题的角度，来寻找学大型培训机构的突围之路。 点赞关注办校参谋，为机构成长助力！ 本文经大秦老兵授权发布！

目录 一、极轻的业务模式导致没有护城河 二、凶险的财务模型导致作茧自缚 三、竞争加剧后的挑战与救赎 四、对于学大型机构我的几点建议 一、极轻的业务模式导致 没有护城河 学大模式有如下几个特征： 其一，使用一对一模式教学，即同一时间一个老师只给一个学生上课； 其二，特别强调非教师团队（咨询师&学管师）的作用； 其三，相当长的时间内，大比例的使用兼职老师授课。

这个模式现在看来已经司空见惯，但在当初，都是石破天惊。

我在《学而思仿效者的宿命与蝶变》中指出，培训机构要做大就必须解决“低成本可复制有品质的产品”这一基础又关键的问题，围绕这一问题，学而思和新东方两家行业领头羊有不同的解决方案，但都是在围绕如何降低教师的培养成本同时提高教师队伍的稳定性上下功夫，这些方案虽然降低了教师个体的重要性，但丝毫没有动摇教师这个要素在整个体系中的中心作用。

但经典学大模式却是反其道而行：特别强调咨询师与学管师的作用，家长一进来由咨询师接待，并完成最初的信任感建立（交费），然后由学管师给安排课程、选配教师，教师只是负责最后的上课。

另外课下的自习管理、阶段性考试等服务基本是由学管师完成，续费也由学管师完成，教师不行可以调换，家长跟咨询学管的接触更多，关系也更近，机构由此建立起来教师以外的对客户的粘性。

最初这种模式只是为了防止教师将学生偷走私下上课而做的“防火墙”，后来经营者们发现：既然这种模式可以“去教师中心化”，那么全职教师队伍的建立也不是当务之急，整个机构就可以抛掉教师管理与培养的沉重包袱，在做大做强的道路上轻兵突进，一路狂奔。

想出这种模式的人真是聪明人，这种模式能让培训机构的起步变得特别简单：无需教师，有了学生再配；无需等待开班，来一个就能上课；一大笔学费提前收上来，没有现金流压力。 聪明是真聪明，可惜算了笔糊涂账 这个模式首要的问题在于没有“护城河”。

这种模式太容易模仿，唯一的护城河就是规模与发展速度，而这都并非培训业核心的竞争

Advantages

； Secondly，这个模式将行业进入门槛就变得几乎为零，加上前几年宽松的监管环境，大量没有实力也没有能力的办学者涌入，客观上拉低了整个行业的水准与口碑，也给自己的发展带来了极大的困扰。

正因为易起步，好模仿，进入门槛低，所以出现了大量的仿效者，于是文章开头的那个问题的答案找到了：虽然模式颇受争议，但是仿效者众多。 学大模式的问题远不止于此，即使好不容易摆脱了众多严重同质化的竞争，在一个区域市场站稳脚跟，却会发现，苦难才刚刚开始。

two、凶险的财务模型导致作茧自缚 学大模式一开始没有问题，很容易起步，但发展到一定规模（1000万上下，不同级别的市场有不同的标准），就会遇到问题，而且是一连串的大问题。 首先是毛利率偏低。

这是一对一模式根子上的问题，一个教师同一时间只能教一个学生，没有其他同学分摊成本，而且教师课酬会不断提高，所以产品交付得再多也没有可能降低边际成本，规模化的成本

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在这里没法实现。 其次是

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偏高。

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指的是机构除课酬以外的支出，一对一模式上课需要单独的师生空间，平均每对师生所需要的场地面积要远大于班组课，so，site

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高坪效低；一对一需要咨询师和学管师的配合，甚至需要市场部门开发销售资源，机构有一定的规模之后每个部门还要设置各层级的管理人员，这种叠床架屋的设计会更增加人员成本，又导致人效低。

低毛利又高

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是一个非常凶险的财务模型，当年国美苏宁在全国攻城略地的时候，其实也是低毛利高

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，其毛利低到不可思议的地步，这种模式想要盈利就必须确保企业有持续性的高速增长。

这段有点烧脑，让我们简单梳理一下： 一对一机构的上课模式导致边际成本居高不下，毛利率偏低； 一对一机构的组织模式导致其他支出居高不下，

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高企； 低毛利高

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的财务模型倒逼企业想要有利润就必须保持高速增长。 So，一对一机构如何在课外辅导行业内保持高速增长呢？

一对一模式的收费不低，对于大多数家长并不是一个常规选择，除非是面临考学的毕业班的学生。so，一对一机构要保持高速增长，一定要抢占面临毕业生市场，特别是初高中的毕业生。

问题来了：即使抢占了毕业生市场，毕业生的特殊性必然导致续费率降低，也就是意味着机构的收入是新签而不是续费占大头，这肯定会进一步增加获客成本，削薄利润。 更大的问题在这里：毕业生（其实可以包含高中的非毕业生）对教师的

Require

very high，这样的老师是稀缺资源，兼职师资供应严重匮乏，而全职储备更是先天不足。

that is，你好不容易招来了学生最后要因为师资不够而不得不退掉，That is to say，几乎是唯一能帮助学大模式高速增长的一条路也被因为其不带辎重轻兵突进的模式而被堵死。 这难道不是作茧自缚？ 真实的场景其实比我的推演和描述更加残酷。

由于学大模式需要特别多的教师，无论哪个年级，而自身却不怎么生产教师，所以师资匮乏可不仅仅在毕业年级中。in addition，随着竞争的日益加剧，还有另外一些新问题在困扰着学大模式的经营者们。

three、竞争加剧后的挑战与救赎 上文提到的种种情况都是从学大模式自身出发所导致的问题，但现实中的企业还面临行业内的竞争，这就会有下面的问题。 第一，参训率饱和导致竞争更加惨烈。这里的参训率是指一个地区适龄学子参加课外辅导的比例。

学大教育等一批行业先行者之所以能迅速做起来，很大原因是当时全国各地的参训率都不高，招的都是未参加辅导的纯新生。而当下，至少一二三线市场的K12的参训率已经接近饱和，每家机构能招到的新生，本质上都是从别家机构撬走的老生。可谓刺刀见红，十分惨烈； second，获客成本持续增加导致销售人员培养周期变长。

原来销售人员最主要是在实战中历练出来的，用销售资源喂养出来的。但是，现在获客成本已经是学大起步阶段的十几倍甚至几十倍，用资源喂养新人的培养模式显然已无法支撑，这就造成了销售人员的成长困难，而学大模式如果没有销售能力的支撑，将会损失巨大。 third，销售能力下降导致教师位置前移。

竞争进一步激烈，而有能力的咨询师却迟迟培养不出来，仅仅靠咨询师的个人能力难以搞定客户完成签单。不得已，很多机构逐渐加大教师的试听力度，直接靠教师的表现征服家长而完成签单。教师在整个体系中位置前移，而不仅仅是等着最后上课，原来的“去教师中心化”的模式就逐渐被瓦解，而这原本却是学大模式的核心所在。

旧的竞争

Advantages

逐渐丧失，新的竞争

Advantages

没有建立起来，学大模式的很多机构就沦为没有核心竞争力的中介机构，在日益激烈的竞争中举步维艰。 难道学大型机构就一无是处了吗？当然不是。相反，这些机构有可能迎来翻身的机会。 相比于其他机构，学大型机构最大的

Advantages

在于线下的销售能力。

只要解决产品的交付问题，学大型机构会焕发出强烈的生命力。 现在这个机会来了。

我在《2025年之后，K12行业可能真的要不一样了》一文指出，这一轮行业大整顿过后，整个行业可能要换一种活法，一线机构将成为产品输出的“厂家”，而地方机构则成为专注于销售产品和服务客户的“4S店”，而产品销售与客户服务却恰恰是学大型机构的

Advantages

location，在一线品牌产品

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的加持下，这些机构是不是会迎来翻身的机会呢？

而除了这种方式，部分一对一类型机构已经进行了不少可喜的进化，特别是苏南、Zhejiang、广东的一些比较年轻的一对一品牌，他们看到了学大模式的弊端，进行了针对性的改良，要点如下； 其一，早早建立了全职教师团队，并重视必要的教学标准化的建设，确保产品的交付能力； 其二，全职教师学管化，教师除了上课，还是一部分学员的学习管理师，强化对学员的综合粘性； 其三，配套科学的城市合伙人、校区合伙人制度。

通过强化本地管理者的主人翁意识，来确保整个企业持续保持激情与活力。 然而这些2.0版（被改良的）一对一机构，大多是在进入这个行业之初就拥有了雄厚的资金实力和较高的管理水平，能够从容不迫的进行合理的顶层设计。而普通的办学者很难做到这一点。 So，那些没有资源支撑的学大型机构，出路何方呢？

Four、我的几点建议 最近两年的企业咨询工作中，学大模式的一对一机构是我遇到的最多的客户类型，下面我把代表性的措施给大家分享一下，也是我对广大处于水深火热的学大型机构的几条中肯的建议。 1、先盘点财务，首先是现金流。

严格做好现金流的管控，确保现金流的安全，然后按照年级和产品模式分类，盘点现有课消不同年级和不同产品的毛利率，做到心中有数； 2、在适当年级开设小组课程（8人以下），并鼓励一对一与小组课程的组合销售； 3、有条件的机构要猛攻毕业生群体，特别是能够全托上课的学员，不仅要实际招生，还要大力造势，为聚拢本地的优秀教师资源创造条件； 4、逐步减少直接体验的销售方式（即试听，其实这种方式在我自己经营的机构里也大量存在，惭愧！

），加大间接体验的销售方式（即营销型讲座），并在机构内部培养有风采的自主讲师； 5、对咨询师团队进行长期分层：大部分专注于邀约客户，小部分有能力的进行现场咨询，确保资源转化率； 6、制作产品有形化的道具，包装有明确功能的产品，降低一线的销售难度； 7、形成以周为周期的战斗型工作节奏。

每周定明确的目标和激励方案，固化的例会。在周例会中进行激励方案的兑现，本周工作布置以及销售技能的培训； 8、形成以天为周期的常规工作节奏。常规工作至少应该包括开发新客户、回访老资源、技能训练以及销售例会四个部分，要让整个团队高速运转起来； 9、逐步建立销售岗位的培训与训练体系。

（注意，这一点我放在最后哦） 限于篇幅，以上的措施只能简述，无法展开，其实每一项背后都需要配套详细的操作与工具才能落地，有兴趣的同行可以线下细聊。

certainly，从战略上看，一家教育机构想要更大的突破，我依然坚持自己的老观点：要教学&营销两条腿走路，一条腿单蹦的机构走不长也做不大，学大模式的机构短板在教学，或者说产品，而且特别短，需要好好补课。 推荐“拿来主义”，即直接购买适合自己的大机构成熟产品，这是一种成本最低，风险最小的方案。

接连三周，我已经从行业的变化格局、教学型机构的问题与解决方案，销售型机构的问题与解决方案等三个角度写出三篇行业分析。感谢各位同行的关爱，通过系统和直接留言的方式向我提问了很多高质量的问题，这些问题也给我提供了更多的角度来思考我们的行业发展与企业经营。

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